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企业管理 |
企业管理咨询公司选杭州博思咨询，开辟新高度,以,专注和专守的职业追求,开发具有立知识产权的化,差异化产品和服务.企业管理咨询公司欢迎咨询杭州博思企业管理咨询公司作为一家咨询公司，博思提交给客户的是一份份咨询报告。虽与普通的实物型产品不同，但咨询报告同样有质量的概念，同样需要持续不断的努力来控制、提高产品质量，增加客户满意。咨询报告的质量，体现在报告本身是"正确"的。"正确"意味着准确抓住客户的问题、透彻了解行业趋势、符合各种政策、文化等地限制条件等。它虽然基础，但常常不被考虑到，因而也不易达到。其次，报告是符合客户实际的，对管理理论照搬照抄，生硬地应用于客户公司，终只会害了客户。再次，咨询报告是可实施的，为客户规划了美好远景之后，还要分析客户现有能力和目标能力之间的差距，并根据客户现状给出一个积极稳妥的过渡方案，让客户一步步地趋近目标。第四，咨询报告蕴涵着的管理理论和实践，我们要给客户指出，流的(World-Class)公司是如何做的，行业的实践是什么样的，某领域新近出现的卓有成效的管理理论又该如何应用等。我们给客户打开视野。，咨询报告是优美而可读的，格式正确，版面优雅，文字顺畅而"Professional"。我们要让客户在愉快的阅读体验下领悟整个报告的精髓。
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明确了集团总部的价值功能定位，那么下一步的问题就是如何才能实现这些价值功能定位，必然涉及到集分权、组织模式、管控机制与手段。而在这里哪些职能业务系统应在集团集中、哪些应分散，组织模式是采用直线职能制、事业部制、超事业部制还是母子公司制等；管控的机制和手段的核心在哪里等等。这些命题其本质上是围绕着价值功能如何实现而展开的。如上所述一体化的钢铁集团，其总部功能定位是要形成成员企业之间在经营管理上的协同与集成的功能定位，集团管理的深度到生产计划，子公司依据总部统一的计划指令方可实现，这种情况下子公司就是成本中心。生产目标计划的下达、监控、考核激励成为核心的管控机制与手段；若集团整合供应商资源、销售渠道与客户资源，集团总部就要通过集中营销、集中采购才可实现，在集团层面如何使得产、供、销之间的均衡就是集团管控在组织模式与管控机制上的要求。
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杭州博思企业管理咨询公司专注商业模式设计，优化，股权激励与事业合伙人，阿米巴经营模式，内控与风险管理，薪酬管理，绩效管理，投资咨询等管理咨询服务
集团的产权关系以及产权关系派生出的公司法人治理结构是搭建集团管控体系的一个重要出发点。母公司以全资、控股或者参股的形式对业务单位形成产权控制关系，根据战略意图、投资目的的不同，对所涉及的企业在管理控制上存在明显的差别。母公司与下属业务单位的关系，按照全资、控股、参股和协作关系等可以分成三个层次，即母公司作为整个集团的核心层，与业务单位之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。紧密层——企业集团的全资子(分)公司、控股公司和相对控股公司在产权所属关系非常清晰的情况下,母公司必然会通过法人治理结构层面将集团的意志得到有效体现，同时在一定程度上更加希望而且一般也会利用在股权上的优势在经营层面施加集团的影响。因此，根据各个业务单位战略定位的不同，母公司可能通过战略、财务、人力资源、法务、品牌、研发、营销、采购等管理条线或者这些管理条线的组合来实现集团管控。这是从产权关系角度搭建集团管控体系时主要的情况之一。半紧密层——一般指企业集团参股的业务单位。母公司涉足这些领域可能处于多方考虑，如因为该业务单位目前或者未来能够提供较丰厚的收益而实施的投资；也有可能是出于战略考虑希望通过参股的形式来获得该领域或者该业务单位的信息，以便在后续的战略决策中能够有有效的判断依据。所以，面对这个层面的业务单位，母公司更多的是从法人治理结构角度来维护自身的利益，而经营管理方面以获取信息为主，并不过多干涉其中的具体业务。因此，作为集团管控体系中所需涵盖的方位，母公司选择的管控幅度和深度必然跟紧密层的业务单位有着较大差异。松散层——企业集团通过契约协作关系而产生的业务单位，比如目前较为常见的因为战略联盟而形成的联盟体。对于这类业务单位，由于不存在产权方面的联系，集团更多的是根据契约约定来约束对方，从而实现集团管控。一般情况，如果彼此之间的业务关联度不是特别紧密，业务单位对集团的依存度不是特别高的话，集团管控体系对它的约束将较差；反之，企业集团仅通过业务方面的契约就能达到较好的管控目的。丰田汽车集团创立的准时化生产方式(JIT)被称为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现代企业的经营观念和的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程的合理化。这种生产方式取得的成功离不开丰田汽车与供应商之间化分工协作。为了支持准时化生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，它通过将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题：一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过多方面的软因素来实现对供应商的有效管控。比如在信息交流和技术指导方面，一方面，让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导：同时，要求供应商在产品开发的早期阶段就根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。此外，在经营理念方面，丰田将改善彼此的经营业绩作为双方的共同目标，协助供应商不断降低成本、改进技术。这种通过软因素的合作方式在无形中形成了丰田对合作伙伴的有效管控，地避免了因为直接干涉其经营管理而带来的冲突。
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